Krankenhauslogistik Studie

Executiv Summary

Die umfassende Abrechnung von Krankenhausleistungen auf Basis leistungsorientierter Fallpauschalen (DRG Diagnosis Related Groups) ab dem Jahr 2007 erhöhte den Kosten- und Wettbewerbsdruck und zwingt die Krankenhäuser intensiv über Prozessoptimierungs- und Kostensenkungsstrategien nachzudenken. Derzeit verbringen Krankenhausmitarbeiter 20 %  ihrer Zeit und mehr mit logistischen Tätigkeiten. Die zeitliche Beanspruchung der Health Professionals mit Professions- und „kernfremden“ logistischen Aufgaben kostet nicht nur Geld, sondern geht auch direkt zu Lasten der Pflege und Behandlung von Patienten sowie der Mitarbeitermotivation. Der ökonomische Druck im Gesundheitssystem fördert die Notwendigkeit einer Professionalisierung der bestehenden, vielfach „verkrusteten“ Prozessstrukturen und eine stärkere Konzentration auf die Kernkompetenzen der Krankenhäuser und der Krankenhausmitarbeiter. Dieser Wandel in der Strategieentwicklung und Organisationsgestaltung im Krankenhauswesen wird notwendig, da die Gesundheitseinrichtungen in absehbarer Zeit nicht nur hinsichtlich der medizinischen Leistungen im Wettbewerb zueinander stehen werden, sondern auch bezüglich der unterstützenden und ergänzenden Infrastrukturen. Zusätzlich ermöglichen die Vernetzung der verschiedenen Sektoren (ambulant, stationär, Reha) im Rahmen der Integrierten Versorgung neue Geschäfts- und Betätigungsfelder für die Krankenhäuser, wobei diese Entwicklungen auch zu weiteren Wettbewerbern auf den Gesundheitsmarkt führen. Für den gesundheitsbewussten Patienten als zunehmend souveränen, mobilen, medizinisch gebildeten, verstärkt selbst zahlenden und damit preissensitiven, anspruchsvollen Nachfrager von Gesundheitsleistungen ist die Versorgung in der Gesamtheit ausschlaggebend für die Entscheidung, welches Krankenhaus gewählt wird. Im Zuge dieser Entwicklung gewinnt neben der medizinischen Versorgungsqualität auch die wirtschaftliche und logistische Leistungsfähigkeit steigend an Bedeutung. Dies umso mehr, da die medizinische Versorgungsqualität vom Patienten häufig nur schwer beurteilt werden kann, während die logistische Leistungsfähigkeit des Klinikums vergleichsweise einfach anhand eindeutig wahrnehmbarer Leistungsindikatoren (z.B. Wartezeiten an Aufzügen, verschüttetes, lauwarmes Essen, usw.) bewertet werden kann. Der aktuelle Krankenhauslogistikmarkt lässt sich mit folgenden Kennzahlen beschreiben:

•         20% der Arbeitszeit verbringen Krankenhausmitarbeiter für logistische Aufgaben

•         Ø 2.000 bis 6.000 Medikalprodukteartikel von bis zu 600 Lieferanten

•         ca. 10% Marktabdeckung durch ganzheitliche Kontraktlogistiklösungen in der Krankenhauslogistik

•         Kontraktlogistiknehmer sind in erster Linie kleinere Krankenhäuser

•         ca. 20% der über ein regionales Logistikzentrum versorgten KH werden durch einen externen

          Versorgungsassistenten (frei Schrank) versorgt

•         ca. 64 Mrd. € Ausgaben 2005 im Krankenhaussektor

•         0,5 bis 1,1 Mrd. € Kosteneinsparungspotenzial in der Krankenhauslogistik

•         1.100,-€ Logistikkosten für Medikalprodukte pro Krankenhausbett

•         ca. 514 Mio. € Logistikvolumen im Bereich Medikalprodukte

•         ca. 61 Mio. € Logistikvolumen im Bereich Medikalprodukte derzeit fremdvergeben

Angesichts des steigenden Leistungs- und Kostendrucks überrascht es daher nicht, wenn eine Vielzahl von Experten davon ausgeht, dass insbesondere die Warenwirtschaft und die Logistik zukünftig eine entscheidende Rolle für die weitere Entwicklung des Gesundheitswesens und die Überlebensfähigkeit von Kliniken in einem zunehmend dynamischen Marktumfeld spielen werden.

Glaubt man den Berechnungen angesehener Experten liegt das Kostensenkungspotenzial einer effizienten Krankenhauslogistik volkswirtschaftsweit zwischen 0,5 und 1,1 Mrd. € oder umgerechnet zwischen 1.000 und 2.000 € pro Bett.[1] Neben dem bereits üblich gewordenen Outsourcing der Wäsche- und Speisenversorgung sowie von Reinigungs- und technischen Dienstleistungen wird von den Kliniken derzeit verstärkt die Fremdvergabe der Versorgung mit medizinischem Sachbedarf (Arzneimittel und Medikalprodukte) sowie von Büro- und Wirtschaftsbedarfen in zunehmendem Maße als Kostensenkungsansatz entdeckt. Das zentrale Motto lautet: „Bündeln und koordinieren lohnt sich.“

So werden derzeit noch alleine die durchschnittlich 2.000 bis 6.000 Artikel des Medikalproduktesortiments bei bis zu 600 Lieferanten eines Krankenhauses bezogen und sind damit bestens für eine regional gebündelte, einrichtungsübergreifende Logistik unter der Leitung eines neutralen Logistikdienstleisters geeignet. Für Logistikdienstleister bietet der bis dato vergleichsweise unerschlossene Krankenhauslogistikmarkt ein Betätigungsfeld, das ein Volumen offeriert, das „zuletzt aufgrund der Wende möglich war.“ Anbietern logistischer Dienstleistungen eröffnet die mit der DRG-Einführung initiierte Ökonomisierungswelle im Krankenhaussektor eine „gesunde“ Nische und ein hoch interessantes Geschäftsfeld. Insgesamt lassen sich folgende Entwicklungen im Kontraktlogistikmarkt für Krankenhäuser identifizieren:

•         Verstärkt regional tätige Krankenhaus-Tochterunternehmen.

•         Sinkende Verweildauern im Kontext der DRG-Einführung führen zum Ausscheiden ineffizienter Kliniken

          aus dem Markt (Marktbereinigung).

•         Zunehmend wird eine Zusammenarbeit mit Krankenhaus-Tochterunternehmen („Insidern“) bevorzugt.

•         Der Versorgungsradius durch regionale Logistikzentren übersteigt nur in Ausnahmefällen die 100 km-

           Grenze.

•         Krankenhausverbünde entwickeln strategische Krankenhausversorgungs- und -logistikkonzepte.

•         Intensivierte Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung sowie verstärkte Prozesskostenrechnung der

           primären und sekundären Leistungsprozesse.

•         Zunehmender Bedarf an Kostentransparenz.

Obwohl sich die Experten einig sind, dass die Zeit für logistische Auslagerungen reif ist und sich ein Engagement in der Krankenhauslogistik für alle Seiten – das Krankenhaus, die Mitarbeiter, den Logistikdienstleister sowie die Kostenträger und nicht zuletzt den Patienten – lohnt, bleibt die Fremdvergabe schwierig. So ist ein Krankenhaus kaum oder nur stark eingeschränkt mit einem herkömmlichen Produktions- oder Dienstleistungsbetrieb zu vergleichen. Besondere gesetzliche Bestimmungen und vielfach noch immer ausgeprägte Bedenken gegenüber industriellen „Costcuttern“ bzw. Rationalisierungsexperten prägen die Krankenhauslandschaft und erschweren die beiderseitig gewinnbringende Zusammenarbeit. Zusätzlich erfordern die Fremdvergabe einzelner Funktionen im Krankenhaus und die damit verbundene hohe Anzahl an Fremddienstleistern ein erhöhtes Maß an Wertschichtenmanagement und Koordinationsaufwand. Hinzu kommt, dass die Mitarbeiter nicht mit den Begrifflichkeiten der Logistik vertraut sind und Logistiker erst nach einiger Zeit die medizinische Anforderungen, Perspektiven und „Fachtermini“ ausreichend inhaltlich verstehen.

Trotz der Vielzahl der Verlockungen, die der Markt bietet, ist der Weg in die Krankenhauslogistik steinig. Wer kurzfristig und unvorbereitet ohne spezielle Branchenkenntnisse einsteigen will, wird scheitern. Zu den Risiken des Kontraktlogistikmarktes für Krankenhäuser zählen:

•         Zeitintensive Kontraktanbahnungsphasen erfordern einen „langen Atem“.

•         Überzogenen Rationalisierungsprognosen.

•         Fuß in die Tür Strategie“ scheitert bei zu geringer finanzieller Ausstattung aufgrund langer

          Akquisitionszeiten.

•         Mangelndes Vertrauen in die Branchenkompetenz „industrieller“ Logistikdienstleister („Outsider“)

•         Hoher Investitionsbedarf.

•         Fehlende Prozesskostentransparenz und Erfahrungswerte.

•         Vertrauen in die Kompetenz branchenfremder LDL ist rückläufig.

•         Manuelle Bestellformen und mangelhafte IT-Ausstattung sind insbesondere in kleineren Häusern keine

           Seltenheit.

Der Markt für logistische Dienstleistungen im Krankenhaussektor ist ein Markt mit Risiken und Nebenwirkungen, wobei als langfristige Erfolgsfaktoren durch eine Professionalisierung der unterstützenden Prozesse neben den erzielbaren Kostenvorteilen insbesondere in den Optimierungen der Prozesse sowie der Steigerung der Dienstleistungsqualität liegen. Nichtsdestotrotz der Tatsache, dass es in der Vergangenheit bereits einige gescheiterte Projekte gegeben hat und der Königsweg in diesem Logistiksegment noch nicht gefunden ist, bleibt die Krankenhauslogistik für Dienstleister ein hochinteressanter Zukunftsmarkt. Die wesentlichen Chancen eines Kontraktlogistikmarktes im Krankenhauswesen sind dabei:

•         Die medizinischen Kernprozesse und damit auch die unterstützenden Prozesse der Logistik müssen 

           immer schneller und effizienter werden.

•         Ganzheitliches Dienstleistungsangebot.

•         Zunehmende Erkenntnis, dass Einkauf und Logistik ganzheitlich betrachtet und optimiert werden müssen.

•         Nur ca. 10 % bis 12 % aller Krankenhäuser bzw. Betten werden derzeit über regionale Logistikzentren

           versorgt.

•         V.a. kleinere Krankenhäuser mit bis zu 400 Betten schließen sich Logistikkooperationen an.

•         Abteilungs- und unternehmensübergreifende Kundenorientierung und Ablaufplanung im Krankenhauswesen schafft den Bedarf abgestimmter und (teil-)automatisierter Ver- und Entsorgungs- sowie Wertschöpfungsprozesse.